Por que técnicos de suporte não seguem processos?

Saiba o que fazer diante deste tipo de situação.

Eis aí uma questão que solapa (enfraquece) todas as iniciativas de melhorias no setor

Das questões introdutórias

Para que um departamento de suporte técnico (aliás, qualquer departamento, até mesmo para mim que escrevo artigos em blog periodicamente) funcione a contento, é necessário seguir um conjunto de processos.

A fim de desmontar esse caráter eufêmico (relativo a eufemismo que é usar uma palavra para suavizar ou minimizar o peso conotador da outra ideia) da expressão processo, ela nada mais significa que “uma sequência contínua de fatos ou operações”.

OK, existem conceitualizações mais completas, mas simplificando é isso mesmo.

Veja meu caso, escrevendo este artigo

  • Pesquiso na internet um tema que proporcione insights.
  • Desenho um mapa mental do turbilhão das ideias que chegam ao meu cérebro.
  • Escreve um texto preliminar e estupidamente jocoso.
  • Reviso e corto-corto-corto meu sarcasmo, deboche, ironia e outros parentes em segundo grau.
  • Jogo no Word para fazer revisão ortográfica e gramatical.
  • Deixo em banho-maria por algumas horas.
  • Procuro imagens para ilustrar, inclusive a de destaque (ficará na capa).
  • Releio o texto e troco-troco-troco até achar que está 60% bom.
  • Publico.
  • Me arrependo e volto a consertar coisinhas que ficam picando feito mosquito no meu sistema nervoso.
  • Volto depois por que picada gera coceira e isso me obriga a arrumar mais e mais e mais.

Percebeu?

Até o simples ato de escrever exige um conjunto de passos em série. Se atropelar ou fizer em ordem diferente, tenho certeza que não será (ou será?) tão bom, seguro e confortável quanto segui-lo.

OK, meia volta e retornemos ao tema

Existem vários processos que seguram o funcionamento de um centro de suporte. Os mais notórios são a gestão de incidentes e a gestão de problemas.

Os dois subdividem-se em vários outros subprocessos como manutenção da base de conhecimento, registro adequado do incidente, análise de SLAs, etc.

O desafio é: por que muita gente não segue o processo?

Posso garantir que não é para bancar o diferente (se bem que alguns fazem por isso mesmo, até mesmo para levar uma putiada reprimenda, mas ser ser notado, ainda que provoque reações negativas).

Certo.

Nesse trecho, se meu amigo Fernando Baldin estiver lendo dirá que o artigo é totalmente supérfluo, pois com a robotização

Caramba, que expressão mais chula e xexelenta ele arrumou para nosso debate no 1o. Congresso HDI RS 2017 lá em Caxias do Sul dia 17 de maio.

Parece que já mudaram para “Inteligência Artificial no Suporte: Início ou Fim” com nuances filosóficas e que, com certeza, tem o dedo dele.

Sim, por que com a robotização não ocorrerá mais este fato “não seguir processo” visto que não existirão pessoas no atendimento. Eu digo que nem que seja para lutar contra a Skynet, seres humanos ainda serão necessários (e eu sou de filosofia pessimista, diga-se).

Do meu elenco de propostas

OK, vamos às sugestões “by Cohen”.

Quase todas não impõem ou obrigam de forma opressiva o colaborador a seguir o processo (bem, talvez uma, dependendo da imaturidade do profissional envolvido):

  1. Estar aberto às melhorias
  2. Engajar outras áreas
  3. Sedução
  4. Disciplina
  5. Valor
  6. Gamification
  7. Santo de Casa não faz milagres

1. Estar aberto às melhorias

Gerente que bate o pé e banca o treinador “Leão” (aquele que salvava os times da segunda divisão por que era ditatorial, mas depois afundava o mesmo por que não dava liberdade de debate e oprimia os players) pode dar certo a curto prazo, mas a médio e longo prazo, bahhhhh.

Minha recomendação é colher feedbacks.

Pode ser em reuniões ou até em conversas de corredor ou metrô (onde tiver metrô, claro, aqui em Porto Alegre ainda deve demorar uns 30 anos até chegar algo por baixo da terra que não seja minhoca ou raiz de árvore).

Vou exemplificar, ficará mais fácil:

Prestei consultoria numa empresa de telecom tipo-Net.

Os clientes ligavam reclamando que estavam sem sinal e o atendente verificava se o sinal chegava até o aparelho da pessoa. Caso negativo, testava o prédio, o bairro, a cidade, o poste com a fibra ótica, etc.

TODOS OS DIAS da semana, do mês, etc. TODOS os técnicos em atendimento faziam isso.

Pensei: “– Mas que diabos, por que o pessoal do NOC não avisa isso, já que são o “Network Operations Center“? Sabe a resposta depois de análise da cultura corporativa? NOC Team eram deuses na referida empresa.

Então cada técnico tentava fazer do seu jeito, da sua melhor forma. Criava seus scripts próprios, técnicas individuais, expressões mirabolantes para se desculpar com o cliente e assim por diante.

Mas que diabos de processo (ele existia e era esse mesmo: investigar ponto a ponto) imbecil, patético e improdutivo que fortalecia a zona bagunça e disparidade de comportamentos?

(Não fique com medo de me contratar para consultoria se você quiser saber onde melhorar. Já se quiser que alguém regue seu ego, talvez este cara seja o cara. Eu quero que você melhore!).

Se perguntassem a qualquer técnico do atendimento como melhorar este processo, qualquer um diria: um megadisplay na sala informando regiões com problemas e, os mais inteligentes, uma pop-up no cadastro do cliente informando um possível problema na região, o que economizaria um tempão de ambos os lados.

Além de incrementar a de satisfação do cliente, of course.

Coisa que um profissional de NOC faria com um pé nas costas, integrando Zabbix/Nagios e o aplicativo correspondente.

Outro problema é processo goela abaixo.

Como gestor, recomendo que estude o processo.

Depois reúna o pessoal numa sala e revisem de forma colaborativa o processo.

Preste atenção: não diga como será e onde arrumar!

Você estudou antes para saber os “pitfalls” (armadilhas) e apontá-los caso o grupo não se dê conta.

Mas aqui vale o IKEA Effect (aqui tem TED) tão manjado na Economia Comportamental:

As pessoas valorizam muito mais aquilo que se envolveram na construção (pode ser a mesinha da sala que você pintou ou o processo que ajudou a construir no serviço). Assim, existem chances maiores, dado a colaboração e sentimento de propriedade, de seguirem os processos.

2. Engajar outras áreas

É muito comum projetar nos diagramas de BPMn (Business Process Management Notation) as tarefas de comunicação com agentes externos e… Compliquei?

OK, traduza por isso daqui não é nosso e vai pra outro setor resolver.

Comumente, outros setores são desenvolvimento, infraestrutura e quaisquer outros que o centro de suporte possa “lavar as mãos” e exclamar “não está conosco”…

Mas isso é uma sensação de alívio temporario, por que o abacaxi (ou a solução) continua sendo cobrado pelo cliente/usuário e acaba (o suporte) em pânico por que ainda não recebeu retorno, não sabe se já foi resolvido ou não, etc.

OK, vamos encerar esse chão e usar nossa terminologia.

É preciso engajar os outros departamentos nos OLAs (Operational Level Agreement) correspondentes.

(Caramba, como a gente de TI gosta de usar siglas e o escambau.)

A mensagem que realmente importa:

Isso faz parte de um processo maior que é o atendimento ao cliente/usuário independentemente de que setor esteja com a bola neste momento.

E se der zebra, arruinará a imagem do conjunto todo, não somente do suporte.

Mas é preciso, por mais ranços e diferenças que existam entre gestores e áreas, ouvir as outras partes.

Desça do pedestal “Eu faço minha parte e eles a deles”.

Pergunte quanto tempo acham que precisam, como podem fazer, se há chances de darem uma análise prévia e assim por diante.

Dessa maneira será possível descobrir gargalos e/ou áreas ineficientes (não por culpa deles, por vezes estão subdimensionados em recursos, mas ainda assim ineficientes) e produzir intervenções nos processos que gerem algo melhor ao final.

3. Sedução

Quem é pai ou mãe sabe: é preciso muita criatividade para convencer uma criança a comer algo que não deseja, mas que é benéfico para a saúde dela.

Rançar, obrigar, xingar são verbos que em geral resultam em ineficácia e desperdício de tempo.

Já uma comidinha desenhada em formato de bonequinho ou “teu irmão comeu e ficou grande assim”, etc. podem produzir resultados melhores e até criar evangelistas de brócolis (“arvorezinha do carinho”, como chamávamos em casa) e de outros alimentos.

Convença o analista (é preciso vender a ideia, por isso gaste um tempo no planejamento) que registrar todos os contatos será bom para quando o cliente/usuário esquecer a orientação e ligar resmungando de falta de ajuda. O histórico estará à disposição para abrandar o nervosismo.

Obviamente exige que você seja criativo. Pense em todas as circunstâncias envolvidas.

4. Disciplina

Os profissionais vendem, através de um contrato de trabalho, horas de seu dia para uma empresa.

E nela, devem seguir, salvo abusos, as diretrizes que lhes são apresentadas.

Fazer diferente repetidas vezes é motivo de dispensa.

Esse é o contexto básico.

OK, o sujeito é um geniozinho e dos talentosos.

Aqui se apresentam duas alternativas:

  1. Ou o processo dele é melhor do que o atual e vale a pena “conformar” o existente e agregar melhorias.
  2. Não se trata do item acima e “uma laranja podre estraga as outras”, pois apesar desse talento, o comportamento afetará os colegas e, caramba, eu acho que não preciso listar as consequências. Ou preciso?

5. Valor

Periodicamente analise se o processo atual agrega valor ao cliente/usuário.

Sinta-se como um incidente/chamado e veja onde espera, onde causa prejuízo ao demandante (exatamente aquele que paga a conta e, indiretamente, seu salário) e se poderia ser melhorado.

Use o método Toyota dos “Cinco Por Quê”…

Por que fazemos assim? Para ajudar o cliente. Por que achamos que obrigá-lo a preencher o problema num portal o ajuda? Por quê…

Ou, mais primitivamente, o método maiêutico de Sócrates.

A Maiêutica vem de “parteira”: Sócrates extraía do seu interlocutor respostas que provocavam novas questões e assim por diante até chegar ao âmago da questão (âmago da questão, que chiquérrima essa expressão).

6. Gamification

Nem preciso explicar muito, nosso guru palmeirense Giuliano Machado já deve ter explicado aos quatro cantos do Brazil tal questão que nem convém aprofundar-se muito, mas…

A nova geração (ou as novas?) nasceu em ambientes de videogames. Estes conseguem motivar seus jogadores por horas e horas plantados na frente de um console ou smartphone. Existem fundamentos psicológicos nisso tudo que você pode aproveitar para agregar nos seus processos.

Mas pelo amor de Deus: não se trata apenas de PBL (Pontos, Badges e Rankings).

Outra hora explico isso.

7. Noção do Todo

Às vezes, o que falta é apenas uma noção do todo.

“– Como eu colaboro nisso?”

“– Como o que eu faço ajuda concretamente os outros?”

Dois pedreiros de uma catedral (ai, Cohen, não, essa não, me poupe) colocam tijolos para construí-la. Um diz que ali está por seu ganha-pão e por isso coloca tijolo após tijolo. O outro pensa diferente: “– Estou fazendo uma diferença no mundo, estou dando minha colaboração para a construção de uma catedral que estará aqui por centenas de anos”.

É função do gestor, muitas vezes, levar os técnicos até “o campo” para que testemunhem como o seu serviço colabora para a venda de mais produtos na loja, na liberação de caminhões carregados de produtos, na emissão de uma certidão de nascimento mais rápida, na…

É mano, é tirar a bunda da cadeira e pensar, negociar visitas com clientes, etc.

8. Santo de Casa não faz milagre

Yes!

Você pode ler tudo isso e achar que é demais pra você, afinal tem trocentas outras tarefas para realizar.

Daí que apresento uma última e matadora sugestão:

Contrate meu curso Formação do Analista de Help Desk e Service Desk.

Eu dou um jeito de sensibilizá-los a seguir os processos. Afinal, estudo pra isso.

Well done!

See you friends.

Não esqueçam de baixar o eBook de Métricas gratuitamente.

Ah, ôôô, epa: você que é de São Paulo, Ribeiro Preto, Belo Horizonte e Recife:

www.4hd.com.br/calendario

Abrazon

EL CO

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