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Presidente do Itaú: cisão entre legado e o novo é negar capacidade de transformar

Em apresentação no Ciab, Candido Bracher falou sobre jornada de transformação do banco e afirmou que mudança é permanente

Blockchain, criptomoedas, fintechs, inteligência artificial. A quantidade de tecnologias, modelos e nomenclaturas que surgem a cada momento mostra o tamanho do desafio que empresas de variados segmentos enfrentam num dos momentos de maior transformação recente. E com bancos não é diferente. A relação com cliente precisa ser revista. Um universo de pessoas não bancarizadas passa a ter a cesso a crédito, cartões e até contas por meio de aplicativos móveis e sem a necessidade de ir à uma agência física e muitas vezes correndo o risco de levar um não. Os novos tempos fizeram com que os bancos tradicionais se movimentassem e travassem uma jornada de transformação com um único intuito: manter mercado e relevância em um mundo onde fortalezas corporativas ruem silenciosamente ou são aplacadas como edifícios implodidos por concorrentes desconhecidos.

Candido Bracher, presidente do Itaú-Unibanco, falou do momento do banco e inteligentemente, dividiu sua apresentação no Ciab, evento de tecnologia bancária que acontece em São Paulo, em cinco momentos, mostrando a preocupação da instituição com sua longevidade, mas em estar preparado não apenas para essas mudanças, mas para outras que estão por vir e ainda não se sabe como e quando. “A revolução atual é de pessoas. Porque o que qualifica uma transformação é a quantidade de pessoas atingidas e a digital é muito mais uma revolução de pessoas que de tecnologia. Como assistimos a uma sucessão de mudanças, não podemos avaliar ponto a ponto, mas observar como jornada permanente e temos de preparar o banco para mudar permanentemente”, comentou o executivo.

Ao trazer um contexto do momento do Itaú-Unibanco, Bacher lembrou que nesses períodos de grandes transformações é preciso tomar decisões sobre o que fazer o que não fazer e um caminho que ele optou por não seguir foi o de segregar o legado, ou seja, separar banco velho e banco novo, criando uma nova instância. “Fazer a cisão é negar a capacidade de transformar. Senão, você cria algo e, em alguns anos, ele já não será novo, mas ultrapassado e isso tem a ver com a jornada de transformação permanente.”

Pilares foco

Preparar o banco para mudanças permanentes, na visão de Bracher, passa por trabalhar três importantes pilares: pessoas, tecnologia e clientes. Em pessoas, o Itaú-Unibanco tratou de criar uma revolução cultural, adotando o modelo de trabalho lean. Já são seis mil funcionários vivenciando esse modelo e a proposta é ampliar. Além de modelos, houve um esforço para integrar profissionais de formação clássica com as novas competências, como profissionais de UX. O banco também investiu em atrair especialistas do mercado e formar internamente por meio de cursos como de Machine Learning e outro de Analytics, formatado em parceria com o ITA.

“Não se lança numa jornada de transformação sem mudar a forma como gerimos pessoas. Devemos nos estruturar internamente da mesma forma que os clientes querem interagir conosco. Se eles querem mais autonomia e processos mais rápidos, temos que proporcionar isso também aos colaboradores o que requer mudanças de comportamento. Há dez anos a estrutura era mais hierarquizada, mais competição, e hoje existe mais autonomia, líderes mais próximos, ambientes mais abertos, uma série de mudanças na gestão de pessoas. E isso traz ciclos de entregas menores com times colaborativos e de diferentes origens funcionais”, detalhou.

Não menos importante, vem o pilar da tecnologia, já que não existe banco sem TI. De acordo com o presidente do Itaú-Unibanco, os investimentos em tecnologia foram ampliados em 40% e coisas inimagináveis até alguns anos, como cloud, API, blockchain e AI, já integram o dia a dia da instituição. Eles encaram tecnologia como a ferramenta que permite construir as melhores experiências para os clientes. “Em 2017, criamos o centro de analytics e já são mais de 5 milhões de clientes impactados. Mas nosso principal foco está na integração entre analógico e digital. No banco estabelecido você precisa fazer conviver o antigo e o novo”, pontua, lembrando que os investimentos recentes aceleraram o lançamento de aplicações, reduzindo time to Market em 19% e o índice de indisponibilidade foi derrubado em 48%.

Resultados positivos

Falar de pessoas e tecnologia em um grande banco tem apenas um propósito: manter clientes satisfeitos e ampliar participação. E, para isso, Bracher aposta em uma tática bastante conhecida: ouvir, entender conhecer bem o cliente. “É preciso estar mais próximo para entender as necessidades”, relata, lembrando que ao longo do ano, o contato entre cliente e banco geram números como: 1,6 bilhão de visualização de páginas por ano, 245 mil ações em redes sociais, mais de 6 mil feedbacks por meio de testes em aplicativos e mais de 20 fóruns por ano com os clientes.

“Temos de intensificar essa visão de centralidade do cliente em nossa cultura”, avalia. “Mas não basta compreender, é preciso instrumentos para transformar isso em solução e utilizamos o design thinking para construir soluções aos nossos clientes. Quando juntamos atenção ao cliente e boas ferramentas, até conseguimos nos antecipar às necessidades deles. Como é o caso do teclado Itaú, que permite transferências por meio de qualquer aplicativo”, completa.

Com ações nesses três pilares, os resultados que o banco tem colhido até o momento são bons, avalia o executivo. Na interpretação de Bracher, os números a seguir são fruto de enxergar a transformação como algo permanente: no último ano houve um aumento de 19% no uso de canais digitais, 154% em chats, 139% em buscas e, nas palavras dele, o mais importante, 69% do resultado do banco vindo de canais digitais ou de agência digital. Em 2017 esse porcentual era de 66% e, em 216, 32%.

 


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