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Por que a Kodak, a Motorola e a Nortel falharam?

13/01/2012 às 10h34

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O cofundador da Kodak, George Eastman, teve uma visão: um dia a câmera seria pequena o suficiente para que cada pessoa pudesse levá-la no bolso da camisa. O Galvins, da Motorola, teve uma visão igualmente vibrante: um dia estaríamos todos conectados sem fios. A visão da Nortel era de que a voz, os dados e as imagens se estenderiam a todas as pessoas e dispositivos ao redor do mundo.

E todas as três visões estavam corretas. Aconteceram praticamente da mesma forma que visualizadas - só que não foram essas inovações que ganharam. Foram os intrusos, os novos blocos, os atacantes. Mas você sabe desta história, não é? Grandes empresas são surpreendidas por empresa iniciantes de tecnologia. Exceto, se eles não forem pegos de surpresa. Elas viram isto acontecendo e todas tentaram reagir. A palavra chave: tentaram.

Em 1976, a Kodak sabia que o mundo digital estava por vir. Ela reconheceu que seu privilégio de câmera / filme / plantas de acabamento ficaria sob ataque. Os executivos da Kodak disseram para si mesmos que a fotografia seria deles... Então eles fizeram a festa, desenvolveram algumas das primeiras câmeras digitais e as melhores na década de 1990... E ainda conseguiram falhar.

A Kodak iniciou um serviço de compartilhamento de fotos, a compreensão de redes sociais, antes mesmo delas existirem. Isso não importava, ninguém moveu a agulha. Porque no final, era o ataque ao Ganso de Ouro de filme que não poderia ser repelido. Não importava se a Kodak tinha marchado ou não rumo à fotografia digital. Os lucros só não iam estar lá. O filme foi a grande cocaína; nada mais foi tão rentável ou onipresente. Assim como RJR Nabisco precisou do Marlboro, a Kodak precisou do filme.

Na década de 1990, a Kodak tinha começado a perder a sua vantagem no filme Fuji. Durante décadas, cada vez que um concorrente da Kodak, como Bell & Howell, vinha com uma melhoria no filme, a Kodak arrancava uma resposta melhor de sua prateleira R & D. Fuji finalmente descobriu uma maneira de contornar este dilema: ele cortejou a fotografia profissional e rompeu o estrangulamento da Kodak. Uma vez que o bloqueio sobre os prós foi quebrado, o mercado amador seguiu o caminho. Mas os avanços digitais fariam as melhorias Fuji por apenas um tempo. O Fuji foi ganhando a batalha, assim como a batalha mudou para digital.

Qual empresa foi a fornecedora líder de câmara ao longo dos últimos três anos? Nokia. A câmera tornou-se apenas uma aplicação, um add-on, uma reflexão tardia.

Clayton Christensen, da Harvard Business School, escreve elegantemente sobre o dilema do inovador. Sua tese: as empresas geridas raramente são atropeladas por concorrentes diretos. Elas antecipam ataques frontais e os repelem. A tese de Christensen é que a tecnologia não é boa o suficiente para o horário nobre, a tecnologia que os melhores clientes não usariam em seus piores dias, se torna, ao longo do tempo, a melhor.

Os primeiros telefones celulares que tiravam fotos não foram considerados como substitutos das câmeras de 35mm.
OK, sorria (brincadeira), o que a Kodak deveria ter feito?

- Entrar no negócio de telefonia celular? Ela tentou um pouco. Não funcionou.
- Reconhecer que era realmente boa no negócio de memória e diversificar para armazenamento? Boa tentativa.
- Aumentar o seu R & D? A Kodak fez isso, investiu a maior parte do dinheiro na melhoria da tecnologia de filme.
- Diversificar em saúde? Ela fez isso também. Não funcionou.

No final, a Kodak (agora à beira da falência) era uma empresa bem administrada, mas que falhou. No início era uma empresa de tecnologia e nunca perdeu suas raízes. Tornou-se então uma gigante de marketing e uma empresa de consumo soberba. Em seguida, se transformou em uma empresa financeiramente executada e ela fez isso muito bem - até que falhou.

Vamos olhar para a Motorola. Esta foi uma empresa de tecnologia, que integrou os chips - lembre-se que todos aqueles primeiros computadores da Apple funcionavam em 68000s. Foi uma fornecedora para as transportadoras e saiu do espectro, de modo que não seria vista como uma concorrente da AT & T, Verizon e Sprints.

Foram as transportadoras que prejudicaram a Motorola, porque havia mais capacidade nos telefones do que o permitido. Junto veio a Apple, violando a sabedoria convencional ao tornar os smartphones diretamente ao alcance do consumidor. E de repente a Motorola tinha uma linha de produtos obsoletos e uma mão enfraquecida. Primeiro, ela perdeu para a Nokia, em seguida, para a RIM e então para a Apple. Os telefones celulares tornaram-se compras da moda e a Motorola se viu no fundo d?água. O que deveria a MOTO ter feito? Ido para a a área de transporte e competido com seus clientes existentes? Empurrado a ideia do smartphone diretamente ao consumidor?

A Nortel possuía a ponta dos interruptores; seus clientes eram autoridades mundiais de telecomunicações. Foi um fator importante em roteadores. O que deu errado? Esta não era uma empresa mal administrada, não é?

Na verdade, era. A Nortel fez uma farra de gastos no mundo da tecnologia, como nunca se tinha visto antes, com a aquisição de Alteon, Bay Networks, Qtera, etc. Esta canadense bem-educada tinha um sonho: ser a Cisco. Se a Cisco tem crédito cada vez que faz uma aquisição multibilionária, não poderia a Nortel fazer o mesmo?

Sim, por um tempo. Em seguida, o boom das telecomunicações terminou, os 300 CLECs (portadores de câmbio competitiva local) encontraram o seu financiamento cortado e, de repente, não havia mais mercado e essas aquisições caras foram uma hemorragia de dinheiro. Não que a Alcatel / Lucent estava fazendo nada melhor.

Então aqui nós temos três filhos advertidos - todos conduziram a tecnologia, todos com um "privilégio", todos com os clientes felizes, grandes marcas e balanços sólidos. E todos à beira da falência.

Quando a Intel passou por seus problemas 20 anos atrás, Gordon Moore e Bob Noyce se perguntaram o que um novo CEO faria se herda-se as margens de lucro que os chips de memória estavam gerando para sua empresa. Sua resposta: um novo CEO imediatamente sairia do negócio de memória. Assim o fizeram. Felizmente, houve uma grande nova oportunidade no horizonte: os computadores pessoais.

A IBM também flertou com a morte de seu espiral. Após perceber que aqueles dias de glória nunca iriam voltar a IBM se reconstruiu em uma plataforma de software e serviços profissionais e saiu de PCs, porque viu que nunca iria fazer o dinheiro em um negócio cada vez mais ?comoditizado?.

O primeiro trabalho da liderança é ser um realistas gritante. A IBM e a Intel foram. A Kodak, a Motorola e a Nortel não foram.

Há algum tempo, eu descrevi uma empresa de geração como Novell, 3Com e Palm, que todas floresceram, mas acabaram queimadas. Com a Kodak, a Motorola e a Nortel é diferente. Elas têm 75-100 anos, quatro a cinco gerações a mais que essas empresas. E apesar de todas as três terem sido bem executadas em grande parte da sua existência, no final, elas estão próximas da morte.

Elas tinham bons, não ótimos, líderes. Elas reconheceram a mudança e adaptação, mas não rápido o suficiente. No final, esses três ícones, Kodak, Motorola e Nortel, pensaram que estavam gerenciando os riscos. No final, já não importa.

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